Jesteś tutaj

Segmentacja klientów w handlu detalicznym

W zależności od tego, czy placówka handlowa znajduje się w lokalizacji biurowej, w osiedlu mieszkaniowym, czy w ruchliwym centrum miasta, profil odwiedzających ją klientów może być zróżnicowany. Klienci mogą się różnić wrażliwością na poziom cen, preferencjami produktowymi, a nawet oczekiwaniami wobec standardu i sposobu obsługi w sklepie.

Pojawia się tym samym zasadnicze pytanie, jaką strategię działalności przyjąć? Jaki asortyment i w jakich cenach zaproponować? Jakie powinny być godziny otwarcia? Potrzeby których nabywców obsługiwać w pierwszej kolejności, aby było to z biznesowego punktu widzenia najbardziej opłacalne? Pomoc w odpowiedzi na te i inne podobne pytania przynosi segmentacja klientów, czyli wyodrębnienie różniących się między sobą grup klientów o wewnętrznie zbliżonej charakterystyce.

Korzyści z wykorzystywania segmentacji

Skuteczna segmentacja klientów daje właścicielowi sklepu narzędzia wspierające kluczowe parametry determinujące sprzedaż – liczbę klientów, średnią liczbę transakcji przypadającą na kupującego oraz ceny i liczbę produktów w pojedynczym koszyku (patrz rysunek). Przykładowo, umożliwia ona przyciągnięcie nowych kupujących dzięki pełniejszemu zrozumieniu ich potrzeb, pozwala na zwiększenie wartości koszyka obecnych klientów ze względu na dostosowanie asortymentu do ich oczekiwań oraz prowadzi do zwiększenia liczby transakcji za sprawą wyższej lojalności nabywców. Dodatkowymi, niemierzalnymi korzyściami są poprawa wizerunku, czy też możliwość stosowania bardziej kierunkowej komunikacji.

Elementy dobrej segmentacji klientów

Prawidłowo przeprowadzony proces segmentacji klientów powinien składać się z trzech kroków:

 • krok 1: grupowanie – podział populacji konsumentów na mniejsze, różniące się od siebie podgrupy, np. na „pracowników biurowych” – osoby w średnim wieku o wyższych niż średnia krajowa dochodach, kupujące głównie rano i wieczorem oraz „studentów” – młodszych konsumentów o niższych dochodach, realizujących zakupy w ciągu dnia.

 • krok 2: priorytetyzacja – ocena charakterystyki grup klientów wraz z ustaleniem, które z segmentów stanowią priorytet dla naszego sklepu. Rzetelna ocena powinna być przeprowadzona za pomocą więcej niż jednego kryterium (np. wielkość i szacowane dochody segmentu, trudność dotarcia) tak, aby zapewnić większą wiarygodność analizy.

• krok 3: określenie strategii obsługi – posługując się przykładem: jeżeli w pierwszym kroku wyselekcjonowaliśmy segment „pracowników biurowych”, a następnie uznaliśmy go za najlepiej rokujący, prawdopodobnym jest, że wysoki potencjał sprzedaży będą miały dania gotowe i kanapki. Dodatkowo, jeżeli niewiele sklepów w okolicy ma takie produkty w swojej ofercie, możemy zastosować nieco podwyższone ceny ze względu na niższą wrażliwość cenową.

Proces grupowania kluczem skutecznej segmentacji

Największe korzyści z segmentacji osiągnie się podejmując próbę grupowania wszystkich potencjalnych klientów znajdujących się w rejonie geograficznym naszego działania. Dzięki temu, z jednej strony możliwe jest lepsze poznanie obecnej bazy klientów, z drugiej zaś łatwiej będzie zrozumieć, dlaczego niektóre grupy nie odwiedzają naszej lokalizacji oraz jakie działania należy podjąć, by lepiej spełnić ich potrzeby. Doświadczenia Deloitte pokazują, że podejście klientów do procesu zakupów w sklepach detalicznych najczęściej można zróżnicować na podstawie trzech podstawowych kategorii: czynników demograficznych, aspektów lokalizacyjnych oraz obecności konkurencji. W ramach pierwszej grupy, jako najsilniej różnicujące kryteria można wyróżnić: wiek, dochody do dyspozycji, strukturę gospodarstwa domowego (np. rodziny z dziećmi, single) i grupy zawodowe (np. studenci, pracownicy etatowi lub fizyczni). Przykładowo single częściej będą poszukiwać mniejszych rozmiarów opakowań, zaś pracownikom etatowym będzie zależało na daniach gotowych, gdyż oszczędza to ich czas. W ramach czynników lokalizacyjnych warto zwrócić uwagę na ceny nieruchomości, prestiż dzielnicy, typ zabudowy (np. osiedla mieszkaniowe, centrum biznesowe) oraz bliskość tzw. punktów użyteczności (np. szkoły, kościoły). Przykładowo mieszkańcy dzielnic sypialnianych mogą poszukiwać produktów na kolację, podczas gdy punkt przesiadkowy w największym stopniu może skorzystać na sprzedaży przekąsek i małych napojów, w które warto zaopatrzyć się przed podróżą. Nie należy zapominać również o obecności konkurencji, gdyż jej oferta także silnie wpływa na decyzje kupujących poprzez poziom cen, szerokość asortymentu czy dostępność specyficznych grup produktowych. Przykładowo, jeśli w najbliższym otoczeniu nie ma sklepów o podobnym profilu do naszego, najprawdopodobniej możemy wówczas utrzymywać nieco wyższy poziom cen. Z kolei, jeżeli w okolicy funkcjonuje kilka punktów sprzedaży, warto porównać dostępny asortyment i różnicować ceny w zależności od kategorii (niższe na produktach dostępnych również u konkurencji, wyższe tam, gdzie mamy „wyłączność”).

Metody segmentacji

W praktyce stosuje się dwa podstawowe sposoby do grupowania klientów. Podejście konwencjonalne sprowadza się do eksperckiej oceny, które z wyżej opisywanych czynników w najsilniejszym stopniu wpływają na zachowania klientów. Dobrym podejściem jest próba odpowiedzi na szereg pytań dotyczących charakterystyki potencjalnych klientów, przykładowo:

• Czy moja placówka znajduje się w okolicy zamieszkałej głównie przez rodziny, studentów, czy może emerytów? Czy przeważają pracownicy fizyczni czy biurowi? Jak oceniam ich dochody do dyspozycji?    

• Jakiego asortymentu i w jakich cenach poszukują osoby mieszkające i pracujące w okolicy sklepu?

 • Jak silna konkurencja operuje w moim otoczeniu? Jakie są moje przewagi, nad czym muszę popracować, a gdzie będzie mi trudno rywalizować?

• Co najsilniej decyduje o tym, że kupujący wybierze moją lub alternatywną lokalizację? Dlaczego potencjalni kupujący przychodzą z taką, a nie inną częstotliwością – czy w tym przypadku decyduje poziom cen, zakres asortymentu, jakość obsługi, godziny otwarcia?

 • W jakim celu klienci przychodzą do mojego punktu – uzupełnić zapasy, na szybkie zakupy, po konkretny produkt? Uszeregowanie odpowiedzi na powyższe pytania według istotności pozwoli na określenie priorytetów i zaplanowanie strategii sprzedaży. Efektem może być identyfikacja obszarów z największym potencjałem wzrostu dla naszego sklepu. Przykładowo, może się okazać, że znacząca część potencjalnych klientów naszego sklepu to młodzi, dobrze zarabiający pracownicy biurowi wracający do domu późną porą wieczorową. W rezultacie, istotne korzyści możemy osiągnąć dzięki wydłużeniu godzin otwarcia sklepu, poszerzeniu półki z piwami rzemieślniczymi oraz zwiększeniu częstotliwości promocji w kategorii słonych przekąsek. Drugie podejście natomiast polega na zastosowaniu statystycznej metody grupowania. Daje ona dokładniejsze wyniki, jednak jest znacznie trudniejsza do przeprowadzenia, gdyż wymaga szczegółowego opisania populacji konsumentów za pomocą powyższych zmiennych. Jej zastosowanie jest zalecane w przypadku, gdy zarządzamy wieloma (przynajmniej kilkunastoma) punktami sprzedaży zwłaszcza na rozproszonym geograficznie terenie.

Potencjał analizy paragonowej

Strategię ustaloną na podstawie oceny segmentów warto uzupełnić o dodatkową weryfikację na podstawie danych sprzedażowych. Umożliwia to tzw. analiza koszykowa, czyli statystyczne wyróżnienie i opisanie charakterystyki zakupowej klientów. Punktem wyjścia jest wnioskowanie na podstawie danych paragonowych, z wykorzystaniem wielu czynników opisujących transakcję, m.in. godzina zakupów, struktura koszyka, poziomy cenowe czy udział produktów promocyjnych. W efekcie otrzymujemy informację o najbardziej typowych dla danego sklepu misjach zakupowych. Przykładowo rezultatem analizy może być wniosek, iż 20% wszystkich zakupów w danym punkcie to zestawy przekąskowe w postaci batona oraz słodkiego napoju. Warto zestawić tę informację z początkowymi założeniami – czy zakładaliśmy właśnie taką strukturę sprzedaży? Jeżeli tak, można zastanowić się, czy nie poszerzyć tych kategorii o dodatkowe produkty.

Deloitte to jedna z wiodących firm doradczych w kraju i na świecie, świadcząca usługi profesjonalne w następujących obszarach: audytu, doradztwa podatkowego, doradztwa prawnego, konsultingu strategicznego, technologicznego oraz marketingowego, zarządzania ryzykiem i doradztwa finansowego. Swoim klientom oferuje usługi najwyższej jakości, łącząc wiedzę i zasoby globalnej firmy, obejmujące ponad 200 000 pracowników w 150 krajach, z cennym doświadczeniem specjalistów działających na lokalnych rynkach. Zespół konsultingu strategicznego specjalizuje się w doradztwie z zakresu polityki cenowej i budowania długoterminowej strategii firmy opartej na efektywnej sprzedaży, marketingu i zarządzaniu HR.

Kategoria: 

Podobne artykuły

Jak pokazuje dwudziesta edycja międzynarodowego badania „Zakupy świąteczne 2017” przeprowadzonego przez firmę doradczą Deloitte, w tym roku wśród Polaków zwycięży rozsądek. Na prezenty, jedzenie oraz spotkania z najbliższymi zamierzamy wydać średnio 882 zł, czyli tylko o 2 proc. więcej niż wydaliśmy rok temu. 

Dyrektorzy finansowi (CFO) w Polsce mają mniejszą skłonność do podejmowania ryzyka niż CFO z regionu. Częściej spodziewają się także wzrostu kosztów, spadku rentowności i marż operacyjnych. Jak zauważają autorzy badania „Central Europe CFO Survey 2019” przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte, opinie dotyczące rozwoju gospodarczego i niepewności finansowej firm w Polsce są spolaryzowane.

X